分銷渠道的管理方式 |
時間:2012-10-11 23:22 作者:admin 點擊:
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核心提示:企業在選擇了銷售渠道后,就要從事具體的銷售經營活動,對運行中的渠道進行管理,才能使分銷渠道成為企業市場營銷的一個有效要素。分銷渠道的管理包括選擇渠道成員,適度地激勵并協調他們之間的關系,使之緊密配合,完成企業的營銷目標,還要定期評價渠道成
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企業在選擇了銷售渠道后,就要從事具體的銷售經營活動,對運行中的渠道進行管理,才能使分銷渠道成為企業市場營銷的一個有效要素。分銷渠道的管理包括選擇渠道成員,適度地激勵并協調他們之間的關系,使之緊密配合,完成企業的營銷目標,還要定期評價渠道成員的業績,在此基礎上提出渠道改進意見。
1.選擇渠道成員
對中間商選擇是否恰當,不僅關系到分銷渠道是否暢通,還關系到產品銷路好壞和資金安全,因此要十分慎重決策,F實中,由于不同制造商在產品銷路大小和企業聲譽等方面存在差異,其吸引中間商的能力是不同的。有些小企業很難找到中間商經營產品,此時就應該重點研究影響中間商采購的因素,制定適當的政策吸引中間商。那些有較高聲譽和名牌產品的企業,很容易找到中間商加入到渠道系統中,他們的關鍵問題是要明確選擇標準,慎重篩選,企業在選擇中間商時應考慮如下因素。
(1)中間商的服務對象應與本企業目標顧客一致,并要與其下游客戶有良好的關系。
(2)中間商的地理位置應與本企業的顧客接近,特別是對零售商來說,地理位置是關鍵評價因素。
(3)中間商的產品組合,如果中間商同時經營競爭者的同類產品,要與本企業的產品在質量和價格上進行比較,最好在各方面都優于競爭者,否則不易使用該中間商;還要衡量本企業產品在中間商全部產品中的地位,如果只占較小比例,則不會受到重視,企業也應慎重考慮。
(4)中間商的經營能力,包括市場覆蓋能力、市場滲透能力、銷售增長和利潤記錄:存儲、運輸條件,如運輸車輛的數量,專用倉庫面積,是否有鐵路專用線等:職工素質,包括其技術水平,工作熱情和效率:營銷管理水平,包括制度是否明確,流程是否合理,領導是否精明強干等。
(5)中間商的企業信譽,了解其開業時間、資金力量、財務狀況,是否有不良記錄等。
2.激勵渠道成員
制造商必須通過渠道成員將商品銷售出去,實現目標,但是這些成員不是制造商的下屬,無法用行政命令的方式去實現,必須采用其他方式刺激中間商的積極性,使之努力完成銷售任務。
對中間商的基本激勵水平是交易關系組合,通過履行該合約獲得利潤,是他們加入渠道系統銷售產品的根本原因。假如客觀條件發生變化,企業也應改變交易條件,如增加各種折扣,放寬信用條件,給予更多支持、津貼等,總之,使合約更有利于中間商,讓他們從中獲得更多利潤或使產品更暢銷,這些措施對激勵中間商都有效果。此外,還可以采取以下方法:
(1)物質激勵或懲罰。通過促銷措施,如舉辦中間商的銷售競賽,抽獎等方法,對于銷售額領先者給予物質獎勵;對于未完成銷售任務的中間商采取扣發押金、降低返利點數,直至終止合約的懲罰措施。(2)代理權激勵,即通過改變代理權限來刺激中間商銷售熱情的方法。如果制造商原來采取多家代理的渠道方式,可以將其中業績突出的中間商提升為獨家代理商,其余中間商降格為下級渠道成員;如果企業原來采用獨家代理的渠道方式,但對該中間商業績不滿意,就可以變獨家代理為多家代理。
(3) -體化激勵。如果企業規模和實力很強,則可以采取這種激勵方式,具體方法是企業購買中間商的股票,向中間商注入資金,實際上是對中間商的資金支持;或允許中間商在企業參股,使之成為股東,參與分紅。一體化激勵對中小型中間商很有吸引力。
(4)其他激勵方法,如精神鼓勵,加強雙方各方面合作,提供更多的服務(2)代理權激勵,即通過改變代理權限來刺激中間商銷售熱情的方法。如果制造商原來采取多家代理的渠道方式,可以將其中業績突的中間商提升為獨家代理商,其余中間商降格為下級渠道成員;如果企業原來采用獨家代理的渠道方式,但對該中間商業績不滿意,就可以變獨家代理為多家代理。
(3) -體化激勵。如果企業規模和實力很強,則可以采取這種激勵方式,具體方法是企業購買中間商的股票,向中間商注入資金,實際上是對中間商的資金支持;或允許中間商在企業參股,使之成為股東,參與分紅。一體化激勵對中小型中間商很有吸引力。
(4)其他激勵方法,如精神鼓勵,加強雙方各方面合作,提供更多的服務(培訓、設備、技術、廣告等)支持。
企業在決定激勵中間商的政策時,應注意避免激勵不足和激勵過度兩種現象,激勵不足不能刺激中間商的銷售熱情;激勵過度,條件太優惠,中間商無需努力也能獲得很多好處,將使企業利潤下降。
3.處理渠道沖突
所謂渠道沖突是指渠道成員之間為了爭奪利益而出現的矛盾,可以表現為水平沖突和垂直沖突。
(1)水平沖突是指發生在同一渠道層次內成員之間的矛盾,如零售商之間為爭奪顧客的競爭,中間商之間為越區銷售而發生的矛盾等,制造商可通過限制中間商銷售區域的方法或其他內部控制措施,使其不至于產生越區低價銷售,爭搶顧客的行為。 (2)垂直沖突是指發生在不同渠道層次成員之間的矛盾,如制造商與批發商之間,批發商與零售商之間的矛盾,這些矛盾常由于雙方立場不同,或配合、支持、溝通不夠等原因產生,為避免沖突發生,需明確渠道各層次成員之間彼此應有的權利及義務。但是,在現實經濟生活中,垂直沖突很難避免。
4.評估渠道成員
企業應建立指標體系,定期對渠道成員的工作進行評價,以便鼓勵先進,鞭策落后。評估指標體系一般包括:銷售定額完成情況,平均庫存水平,顧客服務水平,產品損壞、遺失及其處理狀況,在培訓、促銷計劃中的合作程度,顧客滿意程度等,其中最重要的是銷售額完成情況,在評價時應給予更大權重。
對于表現好的中間商予以表揚和獎勵,對于表現不好的中間商予以批評,必要時可更換渠道成員,以保證營銷活動順利而有效地進行。
5.修改銷售渠道
企業在設計了良好的分銷渠道系統后,為適應市場需求的變化,還必須在對整個渠道系統或部分渠道進行評估的基礎上,隨時加以修正和改進。如一家家具生產者,采取特許經銷商的形式銷售產品,通過市場調查發現競爭對手已經采用多種方法銷售產品:直接向建筑企業銷售,向室內裝潢公司銷售,設置產品圖片室等。此時企業就應考慮改進自己的銷售渠道,以免市場占有率下降。企業分銷渠道的修正和改進可以從以下三個層次來進行:
(1)從經營層次上看,企業可增加或剔除某些渠道成員,這是最簡單的渠道改變,但是也不能只做簡單的增減量的分析,還要考慮增加或減少一個渠道成員對銷售和成本的影響,對競爭態勢的影響,對其他中間商銷售熱情的影響。
(2)從特定市場的規劃層次上看,企業可增加或剔除某些特定的分銷渠道。假如某條渠道的盈利水平不佳,反而要占用過多資源,企業應考慮撤出該渠道;反之則應考慮增加多條渠道參與競爭。
(3)從企業系統規劃層次上看,企業可在所有市場上采用新的經營方式,全面改變分銷渠道系統。如飲料生產者,在采用濃縮技術后,紛紛在全球各地投資興辦灌裝廠,從而全面改變企業的營銷渠道。這種改變是最困難的決策,它將使企業改變市場營銷組合和市場營銷政策,通常由企業最高決策層做出決定。
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